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【BIM观点二】:企业级BIM应用需回顾ERP历史

时间:2016-10-17    来源:中国BIM培训网     BIM编辑:wangh    阅读人数:

  BIM:企业修行●炼狱与升华

  作者:Happy Guan

  BIM观点:缺乏格局的努力,都是无用功

  概述

  企业级BIM应用复杂程度不低于ERP应用,两者具有诸多重合及相通之处。回顾中国ERP近20年的应用历史,不乏如华为、联想、海尔等ERP成功案例,但超过90%企业ERP却以失败告终也是不争之事实。成功背后有斗争与艰辛,失败背后有幻想与口号。

  历史往往惊人相似,企业级BIM应用市场重现了当年ERP及企业信息管理系统推广之初的热闹场景,简单回顾下这段历史,若能从中找到一点有价值经验,再多一点理性清醒,善莫大焉!

  1.中国ERP发展简述

  2.失败ERP原因

  3. 成功ERP经验

  4.企业级BIM应用挑战

  5.企业级BIM应用建议

  1.中国ERP发展简述

  1990年,Gartner提出企业资源计划即 ERP (Enterprise Resource Planning),目前已成为企业信息化代名词。

  1998年,SAP走过市场准备期后,开始大力开拓市场。这一年对中国ERP市场具有重大意义的是,SAP成功拿下联想和海尔两个代表性企业,通过2-3年的实施与完善,成功将两家企业树立为其样板客户。

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  2000年1月5日,联想ERP系统正式上线。其后经过2年的运行与优化,资源效率价值显现,在交货时间、应收账款时间、订单处理量、集团结账天数、订单周期、财务报表时间等具体指标上都有大幅提升,整体降低了联想集团的运营成本。同时,通过ERP的实施,联想集团培养了一批国内领先的IT管理人才,后来这拨人带动了联想集团由“产品联想”向“服务联想”的转型。

  2001年2月,金碟软件在香港创业板上市,揭开了新一轮软件公司上市浪潮的序幕;2001年5月,用友软件的股票在上海证交所正式发行。

  2002年及之后,ERP在软件商及相关方推动下,众多企业纷纷花巨资导入ERP,其中超过90%以失败告终,真正成功的仅占5%左右。

  2012年,就在中国的ERP市场蓬勃发展之际,全球ERP市场领域却已在面临巨大的思想风暴侵袭。云计算推动了IT服务模式走向成熟,以ERP为典型代表的企业管理软件处于风口浪尖,产品交付模式被市场和用户逐渐抛弃,软件许可证销售模式逐步向服务交付模式转变。这次ERP软件市场的重大变革,事实上让之前部署实施ERP的很多企业不得不面临二次部署的抉择。

  2.失败ERP的原因

  成功往往不能复制,失败大多有许多相通之处。

  ■四个主要的认识问题:

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  ■ERP成功定义模糊与混淆

  ERP的实施必须符合企业总体发展战略,努力实现预期业务功能和管理目标,并达到预期收益和成本的平衡。

  众多实施ERP的企业缺乏清晰的战略反向,也未能充分预估实施难度,当外部竞争压力一大,业务滑坡,马上就又回到原有轨道上。

  很多国有企业,将ERP当成政绩工程情况也很普遍,最后系统停留在形式上的居多,对真正提升企业资源效率起不到太大作用,往往还成为员工的一项负担。

  ■实施服务链断裂

  环境服务链有缺失,国外要求企业在实施ERP前必须进行系统风险鉴定和评估,若该环节缺失,软件商会面临一些麻烦甚至是索赔。

  运行服务链条上缺少第三方客观咨询机构,ERP链条上几乎所有利益相关方的利益最大化与ERP合同额最大化成正相关。

  运行中缺乏 “对应性”培训,内部人员无法保障完整流程的“对应性”运行,更无法在运行基础上的调整与修正。

  ■其它原因

  管理理念与科技快速创新迭代,让ERP系统的完工之日即其被淘汰之时。

  市场的混沌与竞争格局的变化等亦会导致ERP失败。

  对成本认识不足,没钱继续持续投入。ERP的成本如下图:

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  3.成功ERP的经验

  ■管理层要协调一致:新系统上线日与旧系统关闭日同等重要;

  ■要有恰当的治理结构:CIO或PMO很重要;

  ■要突出业务流程管理:相关流程变化之前,企业无法从系统中真正获益,看到量化效益很重要;

  ■实施之后要持续支持:主数据维护;制定更多的收益计划;

  ■组织架构上要变革:PMO;关键数据岗位角色能力提升;

  ■要牢记系统实施使命:系统复杂,常因无休止的IT配置问题所困扰;数据挖掘与数据仓库考虑;周密角色与安全考虑;

  ■信息基础设施建设要持续:预计流量的网络规划;服务器中心升级频率;反应时间、运行时间、访问性能、客户支持;超级用户的关注与培养;

  ■具备一定的ERP实施评价能力,如下图:

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  4.企业级BIM应用挑战

  建设产业相对传统守旧,建设企业人员多,地域分布广,BIM在中国还属于起步阶段。企业级BIM应用将面临诸多挑战。

  ■既得利益的冲突

  企业级BIM实施将涉及到企业的每个环节,对现有业务流程和管理模式都会带来很大变化,如企业的盈利模式、企业内岗位的重新设置、员工的考核与利益分配方式等,这些是企业内责任链和利益链再分配的过程,必然面临诸多利益上的冲突。

  如何让企业管理层达成共识?让全体员工接受BIM实施带来的变化?将是企业BIM实施中面临的最大挑战。

  ■管理模式的改变

  基于BIM的实施方法与传统二维的方法存在明显的不同,原有的制度和标准已不能满足基于BIM模式的需要,两者之间存在一定的冲突,如软硬件及网络等环节资源要求、信息资源的管理模式、资源管理精细程度等方面。

  采用BIM技术后,将涉及企业的资源管理、行为管理、激励机制、成果交付及质量控制等方面的管理调整,并对企业的组织机构和人力资源等也要做相应的改变。

  ■业务流程的再造

  BIM技术提供了一种数字化的统一建筑信息模型表达方法,支持多专业团队协同的并行业务模式,必然导致传统串行式业务流程的改变。

  企业必须重新定义和规范这种新的业务流程,才能保证基于BIM实施过程的运转顺畅。基于BIM技术的流程再造是设计、施工和制造企业必须面临的重要挑战。

  ■信息资产的管理

  在基于统一BIM模型的实施过程中,BIM模型将作为一种新的企业信息资产逐步取代二维图纸,成为核心交付物。BIM模型不可能采用传统的二维图纸的档案管理管理模式,需要建立一套信息资产的管理模式,即BIM模型的标准化定义与管理规范。

  在制定BIM标准与管理规范时,应与现有的二维审、制图标准衔接,以保证模型与相关图纸信息的有效关联,并达到较高的出图效率。

  ■分配机制的改变

  BIM技术的应用将带来各阶段、各专业(工种)、各工序的任务分配及工作量的变化,原有企业内的考核机制、奖励机制及分配机制必须进行相应的改变。

  整个行业BIM实施也会改变各阶段的取、付费标准,这些不仅涉及各企业内部的改变和调整,也涉及整个行业,需要各方协调,建立新的基于BIM产业链的分配机制。这是未来建筑行业信息变革的重大挑战。

  5.企业级BIM应用建议

  企业级BIM应用成败将不取决于技术、资金、系统、应用软件与软件的实施,而取决于企业自身的主体意识,如何利用现代化的工具加速自身企业的成长必须在战略上达成一致,并根据企业自身实际,制定切实有效的BIM实施规划,分阶段、分步骤开展BIM研究和应用试点工作。在实施过程中,挑选合适的专业合作伙伴,采取有效持续共赢的合作方式也很重要。

  企业级BIM是建设企业的一项修行,等待在前的必是炼狱,熬过痛苦并坚持下来才有蜕变升华的机会,印证一句话:“没有随随便便的成功”。

  下篇预告:BIM发展动力与理想

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关键字:BIM BIM观点 企业级BIM应用 ERP
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